幹部が変わらなければならない時代
組織を維持するために、幹部は売上目標を立て、その目標に向かって社員に働いてもらわなければならない。しかしタムラ氏はほかの社員とは違う、新しいものを生み出そうとしている。
それを評価しながらも、実際問題として金銭的な意味での売上にほとんど貢献していない。タムラ氏の新しい働き方に価値を感じながらも、どういった立ち位置でタムラ氏を見守りプロデュースして行くべきか。いまも内田氏の悩みは尽きないという。
しかし内田氏は、「企業からみた活用メリットは大きい」と断言する。
「タムラは社外でやっている活動を、会社に取り入れている。そのため、タムラがセミナーの講師をやると、『富士通はこうです』という話ではなく、『一般的にはこうです』と、相手の身になった話をすることができる。話を聞く相手はとても聞きやすいんです」(内田氏)
ソリューション提案やコンサルティングにおいて、自社製品やサービスの特長を訴求するだけのセールストークでは顧客の心はつかめない。「社外のことを知らなさすぎる」という嘆きは、大手企業に共通する悩みではないだろうか。
タムラ氏のように社外で得た知見を自社の資産として活かせることができれば、企業にとっても「社員個人の社外活動や副業」はメリットとなる。社外における知名度やコミュニティでの人脈もある、タムラ氏のようなスタープレイヤーならなおさらだ。
「よく、企業は昔から『社内にスタープレイヤーが必要』というでしょ。でも、企業にはよくも悪くも枠がある。新しい挑戦が生まれたとしても、いつのまにかその枠の中におさめようという引力が働いて、スタープレイヤーはなかなか出てこないんですよ。でも、タムラは『スタープレイヤー』そのもの。タムラを利用することで、新しいエコシステムができる可能性があります」(内田氏)
実際、タムラ氏が中心となって立ち上げたグラフィックカタリスト・ビオトープは、富士通グループ内の新しいエコシステムとして有機的に機能し始めている。
「今後は、タムラのような社外で活躍している社員とよい関係を築くことが、経営戦略としても重要になるのではないでしょうか。そうした優秀な人たちと連携して新しいものを作っていかなければ、企業は成長できないという危機感もあります。1年前のことは否定して生きていくくらいのつもりで、決裁権を持つ幹部こそいろいろと実験して進化しないと」(内田氏)
「実はその実験としてタムラを利用しているだけ」と、内田氏は笑う。
人件費ではなく「研究開発費用」という考え方
新しい取り組みは売上に直接計上できないことも多い。売上に寄与する場合も、部門における数字的インパクトの小ささゆえ、採算が問題視されることもあるだろう。しかし内田氏は「新しい仕組みを作るための研究開発」だと割り切っている。
「組織を今後も存続させるためには、投資をしなければいけません。確かにタムラの活動は従来の売上金額という指標では利益になっていないかもしれませんが、新しい仕組みを作り出すために投資する価値があると考えています」(内田氏)
要は「研究開発」と同じ考え方だ。研究開発を重ねたからといってすべてが成功するわけではない。しかし、研究開発をしなければ新しいものは何も生まれない。部のなかでタムラ氏は研究開発を担っているのだ。
「私自身が他の事業部からも分かりやすく認められるアウトプットを出し、信頼を得たうえで、『タムラも役に立つんです』と言い続ければ上手くいくと思っています。『タムラはこういう活動をやっていますよ』『クライアントは喜んでいました』と、わかりやすい言葉で伝えて広めるようにしています」(内田氏)
内田氏は会社にタムラ氏を認めさせるためにも、まずは自分の業務で結果を出すことにこだわっているという。