内発的動機づけで「やる気」アップ ビジネスモチベーションの高め方

「やる気」を引き出す内発的動機づけとは

内発的動機づけとは、外部からの報酬や圧力ではなく、個人の内面から湧き上がる自発的な動機のことを指します。

仕事や課題に対する純粋な興味、好奇心、価値観などが原動力となり、みずから進んで行動を起こすのが特徴です。内発的動機づけが高い状態では、自己決定感と有能感を感じながら、没頭して活動に取り組めます。結果として、創造性やパフォーマンスの向上、ストレスの軽減などのポジティブな効果が期待可能です。

内発的動機づけの例

内発的動機づけは、日常生活や職場のさまざまな場面でみられます。

たとえば、みずからの興味関心にもとづいて学習や研究に打ち込む学生、みずからの信念にもとづいて社会貢献活動に従事するボランティア、みずからの価値観に合致する仕事にやりがいを感じる社会人などです。

また、趣味やスポーツに情熱を注ぐ人々も、内発的動機づけにもとづいて活動しているといえます。これらの例に共通するのは、外的な報酬や評価よりも、活動自体に喜びや満足感を見出している点です。

単なる「やる気」との違い

内発的動機づけは、一般的な「やる気」とは異なる概念です。「やる気」は、目標達成に向けた一時的な意欲や熱意を指すことが多く、外的な要因に左右されやすい面があります。

たとえば、期限が迫っているからやる気が出る、上司に褒められたからやる気が出るなど、外発的な動機づけに依存している場合が少なくありません。

一方、内発的動機づけは、外的な要因にかかわらず、みずからの内面から湧き上がる持続的な動機です。自分自身の価値観や興味にもとづいているため、一時的な「やる気」よりも強く、長続きする傾向があります。

内発的動機づけが必要とされる背景

近年、社会経済環境の変化に伴い、モチベーション管理においても新たな視点が求められるようになりました。とくに、内発的動機づけの重要性が注目されるようになった背景には、いくつかの要因があります。

次に、内発的動機づけが必要とされる主な背景について説明します。

終身雇用が約束されなくなってきたから

かつては、日本の多くの企業で終身雇用制度が採用され、従業員は安定した雇用と昇進・昇給を期待できました。

しかし、グローバル化や経済状況の変化により、終身雇用を維持することが難しくなってきています。そのため、従業員はみずからのキャリアを自律的に形成していく必要性に迫られています。

このような状況下では、外的な報酬だけでなく、仕事自体への興味や価値観にもとづく内発的動機づけが重要になってきているのが背景の一つです。

労働人口の減少による生産性向上が課題だから

日本では少子高齢化が進行し、労働人口の減少が大きな問題となっています。限られた人材で経済を維持・発展させるためには、一人ひとりの生産性を高めることが不可欠です。

内発的動機づけが高い従業員は、みずから考え、工夫しながら仕事に取り組むため、高い生産性を発揮できます。また、内発的動機づけは創造性やイノベーションとも関連しているため、新たな価値創造にも貢献すると期待されています。

雇用のスタイルが多様化してきたから

終身雇用が当たり前ではなくなった現在、転職や再就職、フリーランスなど、雇用のスタイルが多様化してきました。そのため、企業にとっては優秀な人材を引き付け、定着させることが重要な課題となっています。

内発的動機づけが高い従業員は、仕事へのコミットメントが強く、組織への帰属意識も高いため、離職リスクが低くなります。また、自律的に学習や成長に取り組むため、長期的な人材育成にもつながるのが特徴です。

ワークライフバランスへの関心の高まり

近年では仕事と生活の調和を重視する、ワークライフバランスの考え方が広まっています。

従業員がみずからの時間を大切にし、仕事以外の活動にも充実感を得ることが、仕事へのモチベーションにもつながると考えられるようになりました。

内発的動機づけは、仕事だけでなく、生活全般における自発的な取り組みを促進します。また、内発的動機づけが高い従業員は、ストレスへの耐性が高く、メンタルヘルスの面でもポジティブな影響が期待できます。

テクノロジーの進歩がもたらす変化

AI、ロボティクス、IoTなどのテクノロジーの進歩により、仕事の内容や職場環境は大きく変化しつつあるのも理由の一つです。

単純作業は自動化され、人間には高度な判断力や創造性が求められるようになっています。このような時代に求められるのは、みずから考え、学び、新たな価値を生み出す力です。

こうしたなか、内発的動機づけは、変化に対応し主体的に行動するための原動力になるといえます。

内発的動機づけと外発的動機づけの違い

内発的動機づけとあわせて知っておきたい言葉が「外発的動機づけ」です。

内発的動機づけの対語で、内発的動機づけがやる気や承認など精神的な要因がモチベーションにつながっているのに対し、外発的動機づけは「報酬」や「合格」、あるいは「怒られたくない」といった外的要因によるモチベーションを指しています。

次に、内発的動機づけと外発的動機づけの違いがわかる比較実験をもとに、それぞれの違いを説明します。

外発的動機づけとは

外発的動機づけが内発的動機づけと大きく違うところは「ゴールが存在する」ことです。

たとえば、年収を50万円あげたいと思ったとき、実際に50万円上がることまでが目標となり、到達してしまうとゴールがなくなりモチベーションの維持が難しくなってしまいます。

給与の例だけでもわかるように、内発的動機づけの場合は給与が上がることに有能感を得てさらに上を目指し続けるのに対し、外発的動機づけはゴールを超えてしまうと、目指すものがなくなってしまいます。

外発的動機づけはゴール設定がしやすく簡単に定められますが、一方で、長期的なモチベーションの維持は難しくなってしまうのが特徴です。

内発的動機づけを裏付ける比較実験

心理学者のエドワード・L・デシは内発的動機づけを証明するために、ある実験を行いました。

パズル好きな大学生を2つのグループにわけ、片方のグループにどれだけの時間をかけて解くかを自分たちで決めさせ、もう片方のグループには何も指示せずただパズルを解かせました。

すると、前者の自分たちで解く時間を考えさせたグループの方が、休憩時間を割いてでも熱心にパズルを解くといった事実が判明したのです。

再度グループをわけなおしたデシは、次に片方のグループにパズルが解けるたび1ドルの報酬を与え、もう片方には何も報酬を与えないようにしました。

すると報酬をもらったグループは休憩時間にパズルにはほとんど触れなかったのに対し、一方の報酬をもらわなかったグループは休憩時間でもパズルに夢中に取り組みました。

この結果から「いかに自分たちで決めた時間内にパズルを解くか」といった自律性や「パズルを解きたい」といった有能性からくる内発的動機づけをメインとしたグループは、モチベーションを高く維持できたことが伺えます。

反対に「パズルを解くと報酬が発生する」といった外発的動機づけをメインとしたグループは、パズルは報酬を得るための手段にすぎなくなり、最低限のモチベーションしか発揮することがありませんでした。

外発的動機づけは意欲を阻害する可能性も

デシの実験結果から、もともと「パズルを解きたい」といった内発的動機づけをもった学生たちに対して、報酬を与えられたことによる内発的動機づけの弱まりといった変化の発生がわかります。さらに外発的動機づけが与えられたことで、やらされている感が強まってしまい、報酬を与えられないとやる気が起こらなくなってしまいました。

このように、自律的な目標達成をもっていたにもかかわらず、外部より報酬や評価が加わったことにより、結果的に意欲を失う阻害要因となってしまうこともあり得るのが事実です。

現在社会は、報酬や評価が目標のベースとなってしまうことが多く、このような外発的動機づけは、実は意欲を低減させてしまうことが多いと考えられます。今後は有能性や自立性をもたせ、内発的動機づけによってモチベーションをもたせることが重要だといえます。

内発的動機づけにつながる3つの要素

エドワード・Ｌ・デシは内発的動機づけと外発的動機づけとの関連性の実験結果から、内発的動機づけを引き起こす3つの要素が存在することを発見しました。それぞれの要素を理解することによって、内発的動機づけを引き起こしやすくなると考えられます。

次に、それぞれの要素について説明します。

自律性

自律性とは、行動をみずから決定し、コントロールできるといった感覚を指す要素です。

仕事の進め方や目標設定において、ある程度の裁量権を与えられることで、従業員は自律性を感じられます。そして自律性が高まると、みずからの意思で仕事に取り組んでいるといった実感が湧き、内発的動機づけが高まります。

逆に、上司からの一方的な指示や過度な管理は、自律性を阻害し、内発的動機づけを低下させることにつながりかねません。

有能感

有能感とは、みずからの能力やスキルを発揮し、目標を達成できるといった感覚を指す要素です。

仕事を通じて成長を実感したり、他者から認められたりすることで、有能感が高まります。適度な難易度の仕事にチャレンジし、それを乗り越えることで、自信と有能感が醸成されます。

また、上司からのフィードバックや教育・研修の機会も、有能感を高めるために重要です。有能感が高まると、仕事への興味や意欲が増し、内発的動機づけにつながります。

関係性

関係性とは、他者とのつながりや一体感が感じられることを指す要素です。

職場における上司や同僚との良好な関係性は、内発的動機づけを高めるために重要なポイントであり、お互いを尊重し支えあう職場環境では、従業員は安心感とやりがいを感じられます。

また、みずからの仕事が他者や社会に貢献していると実感することで、仕事の意義や価値を見出せます。

良好な関係性は、コミュニケーションを円滑にし、協力や相乗効果を生み出すことにもつながる欠かせない要素です。

内発的動機づけをするメリット

内発的動機づけを高めることは、個人と組織の両方にとって多くのメリットがあります。次に、内発的動機づけがもたらす主なメリットについて説明します。

仕事の質が向上する

内発的動機づけが高い従業員は、仕事に対する興味や責任感が強いため、高い品質の仕事をする傾向がある点はメリットの一つです。

自発的に問題解決に取り組み、創意工夫を凝らすことで、よりよい結果を生み出せます。また、みずからの仕事に誇りをもち、顧客満足にも積極的に取り組むため、仕事の質の向上につながります。

内発的動機づけは、単に量をこなすだけでなく、質の高い仕事を生み出すための原動力となるのが特徴です。

創造性とイノベーションの促進になる

内発的動機づけは、創造性とイノベーションを促進する重要な要因です。

自発的な興味や好奇心にもとづいて行動することで、新しいアイデアや発想が生まれやすくなります。また、失敗を恐れずにチャレンジする姿勢も養われます。

内発的動機づけが高い組織では、従業員が自由に意見を交換し、協力しあうことで、革新的な製品やサービスの誕生も可能です。

このように、内発的動機づけは組織の成長とイノベーションの源泉といえます。

従業員のエンゲージメントが向上する

内発的動機づけが高い従業員は、仕事に対するエンゲージメント（積極的な関与）が高くなります。仕事にやりがいを感じ、成長を実感することで、組織への帰属意識や貢献意欲の向上が可能です。

エンゲージメントの高い従業員は、自発的に能力を発揮し、同僚とも協力的に働くため、組織のパフォーマンス向上につながります。また、エンゲージメントの高さは、離職率の低下や優秀な人材の定着にも直結します。

ストレスの軽減につながる

内発的動機づけは、ストレスの軽減とメンタルヘルスの向上に役立つこともメリットです。

自律性や有能感、関係性が満たされることで、仕事に対するポジティブな感情が生まれます。また、価値観にもとづいて行動することで、ストレスに対する耐性も高まります。

内発的動機づけが高い従業員は、困難な状況でも柔軟に対応し、ストレスをうまくコントロール可能です。メンタルヘルスの向上は、生産性の向上や間接的な医療コストの削減にもつながります。

長期的な成長と発展を支える

内発的動機づけは、個人と組織の長期的な成長と発展を支えるのも大きなメリットです。

自発的な学習意欲や挑戦心をもつ従業員は、常に新しい知識やスキルを獲得しようとします。また、仕事の意義を見出し、キャリアビジョンを描けます。

内発的動機づけが高い組織では、従業員の主体的な成長を支援し、長期的な人材育成を実現可能です。また、変化に柔軟に対応し、新たな価値を生み出す組織文化が育まれます。

内発的動機づけをするデメリット

内発的動機づけは多くのメリットがある一方で、いくつかのデメリットや注意点も存在します。よくあげられる主なデメリットや注意点は、次のとおりです。

個人差が大きい

内発的動機づけは個人の興味や価値観にもとづくため、程度には大きな個人差があります。同じ仕事や環境でも、人によって内発的動機づけの高さは異なります。

そのため、画一的な施策では全従業員の内発的動機づけを高めることは難しく、個人の特性や状況にあわせたアプローチが必要となる点は覚えておきましょう。

また、内発的動機づけが低い従業員に対しては、別の動機づけ方法を組みあわせるといった工夫が求められます。

時間と労力がかかる

内発的動機づけを高めるためには、従業員の自律性を尊重し、適切なフィードバックを与え、良好な関係性を築くように、時間と労力が必要です。

そのため、短期的な業績向上よりも、長期的な視点で人材育成に取り組む姿勢が求められます。

また、内発的動機づけを重視するあまり、業務の効率化や生産性の向上がおろそかになるリスクもあります。内発的動機づけと組織の目標とのバランスを取ることが重要です。

外的報酬との兼ねあいが難しい

給与や賞与、昇進などの外的報酬は、内発的動機づけを阻害する可能性があります。外的報酬に依存しすぎると、本来の興味や価値観から行動するのではなく、報酬を得るために行動するようになってしまうからです。

一方で、外的報酬も完全には無視できません。内発的動機づけを大切にしながらも、適切な外的報酬を組みあわせることが求められます。報酬の与え方やタイミングには十分な配慮が必要です。

管理者の役割が重要かつ難しい

内発的動機づけを促進するには、管理者の役割が非常に重要です。自律性を尊重しつつ、適切な目標設定とフィードバックを行い、良好な関係性を築くことが求められます。

しかし、これらは管理者にとって難しい課題であるのも事実です。たとえば、信頼関係を構築するには、高いリーダーシップ能力とコミュニケーション能力が必要です。また、部下の個性や状況にあわせて柔軟に対応することも欠かせません。

内発的動機づけを活用するには、まずはじめに管理者の育成と支援が不可欠です。

組織文化の変革が必要

内発的動機づけを重視する組織になるためには、組織文化の変革が必要です。

たとえば上意下達や管理重視の文化では、内発的動機づけは育ちません。内発的動機づけを育てるためには、自律性を尊重し、失敗を許容し、学習を奨励する文化構築の必要があります。

しかし、組織文化の変革には長い時間を要するのが一般的です。トップのリーダーシップとや全社的な取り組みが求められるだけでなく、変革に対する抵抗や混乱も予想されます。

内発的動機づけを強化するには、長期的な視点と粘り強い取り組みが欠かせません。

アンケート結果からみる内発的動機づけを引き出す方法

内発的動機づけは、承認欲求や有能感を満たすことで強く引き出せるとされています。

次に、承認がいかに内発的動機づけを引き出せるのか、また強いモチベーションと確かな結果を導き出せるのかについて、調査をもとに紹介します。

働くモチベーションにつながるのは「達成感」と「給与」

日経BP総研が、ビジネスパーソン873人を対象に“働きがい”について尋ねるアンケート調査を実施、働くモチベーションアップにつながるものを尋ねたところ、トップには「仕事から達成感を得られる」「給与が上がる」が同率で並び、「やりたい仕事ができる」が続きました。

仕事の成功から得られる達成感は、大きな内発的動機づけ要因の一つです。また給与は、内発的動機づけとは対の「外発的動機づけ」に関連する要因であるものの、自身の能力を表す指標であり、給与が上がることで有能感を満たすことにつながります。

このように、内発的動機づけが働くモチベーションアップに影響していることがみてとれます。

若手は「感謝」と「がんばったね」でやる気アップ

一方、ソニー生命保険は若手1,000名を対象に「社会人1年目と2年目の意識調査」を実施。「落ち込んでいるとき（仕事上で失敗したとき）に、先輩社会人に言われたら、やる気に火がつくセリフ」と、反対にやる気が奪われるセリフを尋ねました。

やる気がアップした言葉の1位は、約半数もの回答があった「君がいて助かった、ありがとう」でした。みずからの仕事が認められているといった承認が、モチベーションアップにつながっていることが伺えます。

また、やる気が奪われたセリフは「この仕事向いてないんじゃない？」「やる気ある？」などの言葉でした。みずからの能力や仕事ぶりを否定されることは有能感や、承認欲求を著しく妨げ、結果モチベーションの低下を招きうることがわかります。

出典：ソニー生命保険「社会人1年目と2年目の意識調査2018」

このように、承認されることが内発的動機づけに結びつき、モチベーションアップに大きく貢献することがみてとれます。

内発的動機づけを促進するリーダーシップのあり方

内発的動機づけを引き出すためには、管理職や経営者のリーダーシップが重要な役割を果たします。最後に、内発的動機づけを促進するリーダーシップのあり方について説明します。

自律性を尊重するリーダーシップ

内発的動機づけを高めるためには、従業員の自律性を尊重するリーダーシップが不可欠です。

管理職は、従業員に仕事の進め方や目標設定において一定の裁量権を与え、みずから決定できる機会を提供しましょう。

また、過度な管理や指示を避け、従業員が自発的に行動できる環境を整えることが求められます。

自律性を尊重するリーダーシップは、従業員の責任感と主体性を高め、内発的動機づけを引き出します。

適切な目標設定とフィードバックを行うリーダーシップ

内発的動機づけを促進するためには、適切な目標設定とフィードバックを行うリーダーシップが重要です。

管理職は、従業員の能力や興味にあった目標を設定し、達成に向けてサポートすることが求められます。設定する目標は、挑戦的でありながらも現実的なものであり、成長を促すものであるべきです。

また、定期的なフィードバックを通じて、進捗状況を確認し、適切なアドバイスや励ましを与えることも欠かせません。

適切な目標設定とフィードバックは、従業員の有能感を高め、内発的動機づけを引き出します。

良好な関係性を築くリーダーシップ

内発的動機づけを高めるためには、管理職と従業員の間に良好な関係性を築くリーダーシップが求められます。

管理職は、従業員一人ひとりと向き合い、個性や価値観を理解し、尊重することが重要です。

また、オープンなコミュニケーションを通じて、従業員の意見や考えに耳を傾け、信頼関係を築くことも求められます。

良好な関係性は、従業員の心理的安全性を高め、自発的な行動を促進します。

意義や価値を共有するリーダーシップ

内発的動機づけを引き出すためには、仕事の意義や価値を共有するリーダーシップが重要です。

管理職は、組織のビジョンや目的を明確に伝え、従業員が実現に向けて貢献できることを示しましょう。

また、従業員一人ひとりの仕事が、組織全体や社会にどのような意義や価値をもたらしているのかを伝えることも大切です。

仕事の意義や価値を実感することで、従業員はみずからの役割の重要性を認識し、内発的動機づけを高められます。

失敗を許容し、学習を奨励するリーダーシップ

内発的動機づけを促進するためには、失敗を許容し、学習を奨励するリーダーシップも重要です。

管理職は、従業員が新しいことにチャレンジする際に、失敗を恐れずに挑戦できる環境を整えることが求められます。

失敗した場合でも、それを責めるのではなく学びの機会ととらえ、次の成功につなげるようサポートすることが大切です。

失敗を許容し学習奨励する文化は、創造性と自発性を高め、内発的動機づけを引き出します。

内発的動機づけでモチベーションアップ

内発的動機づけはモチベーションを長く高く維持でき、自身や部下へのモチベーション管理に大きく貢献すると考えられます。自律性や有能性をうまく引き出すことで得られる内発的動機づけによって、仕事のスムーズな進行も可能です。

報酬のような外的要因によって動機づける外発的動機づけは、設定するのは簡単です。しかし一時的になモチベーションは引き出せても継続的なモチベーションとはならず、報酬なしでは維持もできなくなってしまいます。

内発的動機づけを引き出す3要素「自律性」「有能感」「関係性」を意識しながらモチベーションを引き出し、有意義で生産性の高い時間を過ごしましょう。

BOXILとは

BOXIL（ボクシル）は企業のDXを支援する法人向けプラットフォームです。SaaS比較サイト「BOXIL SaaS」、ビジネスメディア「BOXIL Magazine」、YouTubeチャンネル「BOXIL CHANNEL」を通じて、ビジネスに役立つ情報を発信しています。

BOXIL会員（無料）になると次の特典が受け取れます。

• BOXIL Magazineの会員限定記事が読み放題！
• 「SaaS業界レポート」や「選び方ガイド」がダウンロードできる！
• 約800種類のビジネステンプレートが自由に使える！

BOXIL SaaSでは、SaaSやクラウドサービスの口コミを募集しています。あなたの体験が、サービス品質向上や、これから導入検討する企業の参考情報として役立ちます。

BOXIL SaaSへ掲載しませんか？

• リード獲得に強い法人向けSaaS比較・検索サイトNo.1^※
• リードの従量課金で、安定的に新規顧客との接点を提供
• 累計1,200社以上の掲載実績があり、初めての比較サイト掲載でも安心

^{※ 日本マーケティングリサーチ機構調べ、調査概要:2021年5月期 ブランドのWEB比較印象調査}