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『THE TEAM』麻野氏インタビュー|組織改善SaaS「モチベーションクラウド」の急成長を実現したチームの法則

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チームづくりを理論的かつ体系的な「法則」としてまとめた『THE TEAM』。本記事では、SaaS比較サイトを運営する「BOXIL(ボクシル)」がその著者であるリンクアンドモチベーションの麻野氏に、SaaS企業の組織づくりへのヒントを聞いた。

<写真左>
モチベーションエンジニア
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役
オープンワーク株式会社 取締役副社長
麻野 耕司 氏(あさの こうじ)

2003年、慶應義塾大学法学部卒業。株式会社リンクアンドモチベーション入社。2010年、中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング部門の執行役員に当時最年少で着任。2013年、成長ベンチャー企業向け投資事業立ち上げ。全く新しい投資スタイルで複数の投資先を上場に導く。2016年、国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」立ち上げ。2018年、同社取締役に着任。同年オープンワーク株式会社取締役副社長を兼任。国内最大級の社員クチコミサイト「OpenWork」を展開。2019年には社内コミュニケーションプラットフォーム「コミュニケーションクラウド」オールインワンコラボレーションツール「チームワーククラウド」をリリース。国内HRTechの牽引役として注目を集めている。著書に『THE TEAM~5つの法則~』など。

<写真右>
スマートキャンプ株式会社 代表取締役
古橋 智史(ふるはし さとし)

1988年生まれ。立教大学卒業。2011年みずほ銀行入行。株式会社SpeeeでのSEOサービスの新規開拓営業を経て、2014年6月にスマートキャンプ株式会社を設立。Forbes JAPAN「編集部が選ぶ日本のスタートアップ有望株50選」選出。個人ではテクノロジーを題材とした映画企画も手がける。

<インタビュアー>
スマートキャンプ株式会社 取締役COO
阿部 慎平(あべ しんぺい)

新卒でデロイトトーマツコンサルティングに入社後、大手企業の戦略プロジェクトに従事。2017年3月にスマートキャンプに入社。事業戦略・人事戦略の策定、SaaS業界レポートの執筆、インサイドセールスコンサルティング・アウトソーシングサービス「BALES(ベイルズ)」の立ち上げを推進。

『THE TEAM』はチームづくりの教科書

一人では生み出せない価値を生み出すために、人はチームで行動する。世の中に大きな価値を提供することを目指すビジネスにおいてチームづくりはもはや必要不可欠であるが、これまでは語り手の感覚にもとづく精神論や経験則で語られることが多く、体系的に学ぶ機会がほとんど無かった。

THE TEAM』は、組織改善コンサルティングサービス、および組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を提供するリンクアンドモチベーション社で取締役を務める麻野耕司氏が、これまでのサービス提供を通じて得た知見を活かしてチームづくりを理論的かつ体系的な「法則」としてまとめたチームづくりの教科書である。

→『THE TEAM』の詳細はこちら
→ モチベーションクラウドの詳細はこちら

『THE TEAM』では、「チームの法則」としてABCDEの5つの法則を提唱している。

Aim :目標設定の法則
Boarding :人員選定の法則
Communication :意思疎通の法則
Decision :意思決定の法則
Engagement :共感創造の法則

本特集では、リンクアンドモチベーション社が実際に「チームの法則」を実践することで売上10倍、時価総額10倍、退職率3%以下を実現した生の事例インタビューを通じて、『THE TEAM』が提唱するABCDEの法則の本質を解き明かしていく。

また、リンクアンドモチベーション社は昨今SaaS業界のトレンドになりつつある「コンサルティングサービスのSaaS化」の代表例であり、コンサルティング組織とSaaS組織の特徴の違いに迫ることで、SaaS企業の組織づくりへのヒントを提供したい。

Aim|組織改革の意義目標が生み出したSaaS

ーーー Aim(目標設定)の法則では、目標の抽象度にもとづいて行動目標、成果目標、意義目標の3つの分類をされています。抽象度の高い意義目標を設定することで、変化の激しい現代においてメンバーの自発的な行動を促し、成果を上げるチームづくりを行うべきだと書かれていますが、リンクアンドモチベーション社では実際にどのような目標設定をしていますか。

リンクアンドモチベーションでは、創業以来組織改善のための中小ベンチャー企業向けのコンサルティングサービスを提供してきました。もともとは成果目標に売上を掲げて運営しており、当時はこれが中々上手くいかず気づけばお客様が離れてしまっている状況でした。今からちょうど10年ほど前のタイミングになりますが、既存のお客様のリピート率が30~40%しか無く、売上は大きく伸び悩んでいましたね。

なぜお客様が離れてしまうのだろうと考えた時、「モチベーションエンジニアリングによって組織と個人に変革の機会を提供し意味のあふれる社会を実現する」という我々のミッションに立ち返りました。これはまさに意義目標に当たります。

変革という言葉に創業者が強いこだわりを持っていて、ただ研修を提供する、ただ制度を設計するのではなく、研修や制度のその先で人が変わる、組織が動き出すところまで支援しようという思いでミッションを掲げていたのですが、気づけば売って終わりになってしまっていました。

売上という成果目標ももちろん大切ですがそれだけではダメだと話し合い、お客様の組織変革のパートナーになるという意義目標を掲げて改革をスタートしました。それにともない、売上に加えてリピート率を成果目標として設定しました。

するとメンバーの行動に明確な変化が現れました。売って終わりだったところが、売ってからどう変革まで繋げるかまでこだわりを持ってコンサルティングを行うようになったんです。その結果、リピート率は50%, 60%, 70%とどんどん上がっていきました。

ーーー いわゆるビジョン・ミッションといった意義目標、そしてビジョン・ミッションにもとづく成果目標の重要性を実感しますね。リピート率が上がったことで、コンサルティングサービスはどれだけ成長したのでしょうか。

中小ベンチャー企業向けのコンサルティング事業はもともとコンサルタント10名、売上3億円でしたが、今ではコンサルタント50名、売上30億円の事業に成長しました。しかし、リピート率で言えばコンサルティングサービスは70%ぐらいが限界値だったんですよ。

このリピート率を80%, 90%と限りなく100%に近づけるためにはどうしたら良いか考えていた時に浮かんだのがモチベーションクラウドです。施策を売っていたら必ずリピートは切れてしまう。施策ではなく仕組みを売らなければダメだと思い、組織改善ソリューションを定評指標をベースとしてPDCAを回し続ける仕組みにすることを考えました。

事業サイドでは必ずPLという定量指標をベースにPDCAを回していますよね。PLを見るという行為のリピート率は100%です。組織サイドでも勘や経験から脱却するためのPLのようなリピート率100%の定量指標が必要だと考え、モチベーションクラウドによってエンゲージメントスコアという組織状態の定量指標を測れるようにしました。

ーーー 今では先進的な企業を中心に、エンゲージメントスコアを開示する動きが進んでいますね。

ありがたいことに、エンゲージメントスコアをベースに組織改善のPDCAを回し、そのスコアを開示いただけるお客様が増えてきています。その結果、月次のリピート率99%、年次のリピート率90%以上を実現できました。

これをスタートアップ向けに一般化すると、何を成果目標に置くべきかがその会社の生命線になりますので、何となく売上や利益、PVやUUを成果目標に置くのではなく、意義目標から遡ってサービスの価値、成果目標を定めることが大事だと思います。

たとえば最近スタートアップビジネスとして盛り上がりを見せているSaaSビジネスでは、何を成果目標に置くべきかというセオリーがかなり流通していて共通したものがありますが、そこにプラスαで自社の競争優位性を表す指標を置けるとそれがビジネス全体の強みにもなると思います。

モチベーションクラウドもSaaSビジネスなのでもちろん月次の解約率など見ていますが、プラスαで指標があって、導入後何か月目にこの指標がこれぐらいだとこうなるというようなものがあります。これは非開示にしていますがここがやはり競争優位性なんですよね。

Boarding|SaaSは「オーシャンズ11型」チームを作れ

ーーー Boarding(人員選定)の法則では、チームづくりにおける人員選定の重要性について説明されています。人員選定の前提として、変化の少ない環境で画一的・固定的な人員で構成される「ゴッドファーザー型」、変化の激しい環境で流動性・多様性のある人員で構成される「オーシャンズ11型」のチームタイプがあるとのことですが、リンクアンドモチベーション社ではどのような考え方をもとに人員選定をしているのでしょうか。

コンサルティング事業とモチベーションクラウドのSaaS事業はチームタイプが大きく異なりますので、人員選定の考え方も大きく変える必要があります。もともとのコンサルティング事業は『THE TEAM』の例えで言うとゴッドファーザー型で、固定的で画一的なチームタイプに当たります。全員が黒のネクタイをして黒のスーツを着るというカルチャーがフィットしていました。

基本的にはプロジェクトがそれぞれ独立して動いていて、プロジェクトAの成功とプロジェクトBの成功は繋がっていません。1人か、多くても2人のコンサルタントがプロジェクトAを完結させることがすごく重要で、成果は足し算で積み上がっていきます。

プロジェクトAの売上とプロジェクトBの売上、プロジェクトCの売上が合計されてチームの売上になりますので、ある程度最初から最後まで仕事を完結できるバランスの取れたタイプが何人も揃っていることが大事なんですよね。基本的には新卒の正社員でバランスの良いメンバーを採用してチームを作っていきます。

ーーー スマートキャンプでもインサイドセールス支援サービスのBALESはコンサルティング事業なのでゴッドファーザー型のチームタイプになっていますね。モチベーションクラウド事業はいかがでしょうか。

モチベーションクラウドのSaaS事業はどちらかと言えばオーシャンズ11型で、流動性・多様性のあるチームづくりが重要です。SaaS事業の場合、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニア、マーケター、インサイドセールス、フィールドセールス、コンサルタント、オペレーターなど多様な職種のメンバーが一つの大きな仕組みを構築するので、足し算ではなく掛け算のモデルです。

そのため、各機能でエッジを立ててそれに合う人員を配置していくと多様なメンバーで構成されるようになります。このようなビジネスは環境の変化も激しいので、その都度必要な人員をどんどんアサインしていかなければなりません。ですので、コンサルティング事業と異なり、モチベーションクラウド事業では新卒の正社員だけでなく中途の正社員も多いですし、業務委託の方々も多いです。

リンクアンドモチベーションではセキュリティの関係上、ネックストラップで雇用形態がわかるようにしています。赤のネックストラップが正社員で、黄色のネックストラップがパートナーさんです。私のテーブルの周りは半分が赤、半分が黄色で入り混じっています。細かいですがこの辺もガラッと変化した部分ですね。

Communication|相互理解を促す仕組みづくりが鍵

ーーー Communication(意思疎通)の法則では、相互理解と心理的安全に基づく効果的なコミュニケーションの設計が重要だと説明されています。まずコンサルティング事業とモチベーションクラウド事業でチームタイプが大きく異なっていますが、事業間の相互理解のためのコミュニケーションは積極的に促していますか。

もちろん会社全体の統合を図るようにはしていますが、ある程度分けるようにしています。コンサルティング事業では上司が正解を持っていて部下が実行する調整が取れたカルチャーになりますが、モチベーションクラウド事業ではみんなで正解を探すので議論の多いカルチャーになります。こういったそれぞれのカルチャーの良さも大切にしたいんですよね。

ーーー SaaSの場合、各機能の連携が重要だからこそ上手くいかない時に押し付け合いになるリスクもあると思いますがどのように工夫されていますか。

押し付け合いになるリスクを避けるための仕組みがすごく重要だと考えています。リンクアンドモチベーションでは、チームの評価のうち何割かをバリューチェーン上の次のチームからもらうようにしています。

たとえば、マーケティングチームの評価をインサイドセールスチームからもらう、インサイドセールスチームの評価をフィールドセールスチームからもらうといったイメージです。次のプロセスを意識することで必然的にコミュニケーションが生まれるようにしています。

マーケティングチームが獲得するリードの質が悪くてインサイドセールスチームが苦戦する、インサイドセールスチームが受注確度の低い商談を創ってフィールドセールスチームの成果が出づらくなる、フィールドセールスチームが期待値の調整をせずに受注してコンサルティングチームが疲弊するというのはよくある話ですので、次のプロセスを評価に組み込むことはとても大事だと思いますね。

ーーー お互いの仕事をしっかりと理解していないと正しい評価も難しそうですね。

そうですね。なので、私たちには二種類の顧客がいるといつも伝えるようにしています。実際のユーザーと、バリューチェーンの次のプロセスのチームの二種類です。たとえばマーケティングチームの顧客はインサイドセールスチームで、インサイドセールスチームの顧客はフィールドセールスです。モチベーションクラウドのようなSaaSビジネスの場合、横のコミュニケーションがとても大事になります。

Dicision|SaaSビジネスでは判断基準を常に明確にせよ

ーーー Dicision(意思決定)の法則では、意思決定の3分類として独裁(チームの中の誰か一人が意思決定する)、多数決(チーム全員の投票で多数の賛同を得た案に意思決定する)、合議(チーム全員で話し合って意思決定する)の3つが挙げられています。縦のコミュニケーションが重要なコンサルティング事業と横のコミュニケーションが重要なSaaS事業では意思決定の仕方も異なりそうですがいかがでしょうか。

コンサルティング事業とモチベーションクラウド事業では大きく異なりますね。まずコンサルティング事業では縦のコミュニケーションが重要なビジネスモデルですので、基本的には独裁で意思決定を進めています。

特にコンサルティング事業の建て直しのタイミングでは、競争優位性の無いサービスメニューの廃止や採算の出ていないプロジェクトからの撤退などを行う必要がありましたので、そこは私が独裁でどんどん進めました。

撤退のシーンは特徴的で、撤退判断を合議で行おうとすると必ず反対意見が出て進まなくなります。たとえば、せっかくこのサービスメニューを勉強したのに、せっかくこのプロジェクトを獲得できたのにといった意見が必ず出ます。

反対にモチベーションクラウド事業の方はビジネスサイドの視点、プロダクトサイドの視点の両方が必要になりますので、それぞれの視点を持つメンバーが参加してある程度合議で意思決定を進めなければ良いものができあがりません。

ーーー 合議の場合、意思決定できずにずるずると時間がかかってしまうリスクもあると思いますがどのような工夫をされていますか。

判断基準をすり合わせておかないと意思決定にすごく時間がかかってしまうので、たとえばAという意見とBという意見でぶつかった時に、そのタイミングで何を取るのかといった判断基準ははっきりと決めておかなければなりません。

SaaSビジネスでは新規顧客の受注を優先するのか、既存顧客の継続を優先するのか、中小企業・ベンチャー企業向けの機能を重視するのか、大手企業向けの機能を重視するのか、短期的なサブスクリプション売上の積み上げを重視するのか、中長期的なプロダクトとしての拡張性を重視するのかなど、その都度開発の優先順位を決める判断基準を決めておかないと合議にすごく時間がかかりますので、しっかりと明示することを大切にしていますね。

ーーー 意思決定も権限移譲を進めているのでしょうか。

モチベーションクラウドの機能開発の要件定義は、まだ私がほとんど行っていますね。BtoBのSaaSビジネスの難しいところの一つとして、プロダクトマネージャーやエンジニアが実際のユーザーでは無いことが多い部分があります。

BtoCのアプリであれば実際のユーザーになり得ますが、たとえばモチベーションクラウドは経営者がユーザーになりますので、経営者としてモチベーションクラウドの報告を受けた経験のあるプロダクトマネージャー、エンジニアはほとんどいませんので、私じゃないとわからないことも多くあります。BtoCのアプリとは作り方が変わると感じますね。

ただ、私の代わりにビジネス視点を担保できるメンバーは抜擢して育てるようにしています。コンサルティング事業では経験年数にある程度比例する部分もありますので若手をいきなり抜擢することはありませんが、SaaS事業では発想の柔軟性も求められますので経験年数に関係なく抜擢することもあります。抜擢するので、挑戦して、どんどん失敗して欲しいですね。

Engagement|Philosophyを軸とした会社経営への転換

ーーー Engagement(共感創造)の法則では、チームづくりの4Pとして、Philosophy(理念・方針)、Profession(活動・成長)、People(人材・風土)、Priviledge(待遇・特権)の4つが挙げられていますが、リンクアンドモチベーション社ではどの要素でエンゲージメントを高めていますか。

コンサルティング事業の時はProfessionの要素が強かったですね。私も一人の組織変革コンサルタントとして、その仕事の醍醐味や経営者のパートナーとして仕事ができるダイナミックさ、現場で働く方々一人一人の気持ちが変わる瞬間を見ることができるドラマチックな部分などをよく話していました。

ですが、モチベーションクラウド事業では訴求する要素を切り替える必要がありました。Professionの要素をプレゼンしてもエンジニアやデザイナーにはあまり興味を持ってもらえませんでしたので、Philosophyを中心に据えました。

Philosophyを軸にした場合、エンジニアの中でも成長したいという気持ちだけだとやはりマッチしないので、Philosophyに共感してくれる方だけ集めるようにしました。実は一時期モチベーションクラウドの開発チームのエンゲージメントスコアが下がってしまったのですが、切り替えてからはAAAまで無事に改善したので良かったと思います。

ーーー 事業によってエンゲージメントの要素が異なると思いますが、会社全体としては4Pの中でどの要素を大切にしていますか。

会社全体としても以前はProfessionの要素が強く、Theコンサルティング会社といった感じでしたが、今ではBtoBのビジネスだけでなくBtoCのビジネス、たとえばパソコン教室のAVIVA(アビバ)などをM&Aを通じて運営していますので、モチベーションクラウドとしてもそうですが会社全体としてもPhilosophyを強化していくという転換がこの数年の中で強くなってきましたね。

Philosophyを軸として、メンバーには事業部を超えて異動もして、活躍できるようにしておいてねと伝えています。エンジニアや研修のトレーナーなどスペシャリストコースのメンバーは職種限定なので大胆な異動はありませんが、マネジメントコースのメンバーはBtoBからBtoCに異動することもあります。

絶対解はない。最適解を模索して欲しい

ーーー 一つの事業から始まり拡大してきたリンクアンドモチベーション社のお話は、これから事業拡大を目指すスタートアップにとってとても学びが多かったです。最後にスタートアップ企業にメッセージをお願いします。

スタートアップ企業に伝えたいこととしては、チームづくりに絶対解はないということですかね。会社のステージや事業のモデルによって作るべき組織は本当に変わります。あの会社がこんなことしているから自分たちもやろうとして失敗している会社も多くて、自分の会社にとっての最適解を見極められるかが組織づくりの成否を分けると思っています。

なので、『THE TEAM』も「THE」という「その」の意味を持つ定冠詞を使っていて、あなたにあったチームを作ってくださいという意味を込めています。スタートアップ企業でも自分たちにとっての最適解を模索できるかがすごく大事だと思いますね。

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