人口減少、終身雇用の崩壊、副業・兼業の解禁、テクノロジーの進化。かつてないほどのスピードで、労働環境は変化している。採用競争が激化する中、人材を貴重な資源ととらえ、エンゲージメントを測定する、福利厚生を充実させるなど、働きやすい環境づくりに取り組む企業も増えている。
しかし、働く人が抱えているものはとおり一辺倒ではない。「もっと挑戦したい」、「もっと成長したい」、「縦割りで自由に動けない」、「仕事が楽しくない」、「会社に言っても無駄」。
会社はすべてに応えるのは不可能で、個人の問題だという。個人もまた、自分にはどうにもならず会社のせいだという。これが多くの組織のリアルではないだろうか。会社と個人、双方で当事者意識が薄い状態なのだ。
では、どうすればこの状況を打ち破れるのか。そんな問いに、「社内の有志活動」という選択で、答えを見出そうとする人たちがいる。
本記事では、2019年9月に開催されたONE JAPAN CONFERENCE 2019の中から「自己変革の小さな一歩の踏み出し方とは」と題したセッション内容をリポートする。モデレーターにONE JAPAN共同発起人であるローンディール大川陽介氏をむかえ、立ち上げから運営、会社の巻き込み方など、5社5団体の代表がリアルな体験談を語った。
（撮影／畑智香子 取材・文／安住久美子）
まずはまわりの5人を替える【NEC・諸藤洋明】
NECで、官公庁向けシステム開発のプロジェクトマネージャーとして働く諸藤洋明氏は、2年前に仲間3人と立ち上げた有志活動「CONNECT」を運営している。主に社内向けのイベント、オンラインSNSのコミュニティ運営などを行い、参加する社員は700人、事業部数は全事業部の80％にのぼっている。社内コミュニケーションを活性化させたことが評価され、社内で表彰された実績もある。
諸藤氏：私自身は「やりたい」を、「やってみた」に移すまでのスピードをあげるのが、有志活動のひとつの意義だと思っています。
個人でやりたいという気持ちがあっても、なかなかそれを実行にうつせない。やってみた、というところに行くまでにはかなり障壁あると思うんです。でも大企業はいろいろなスキルを持った人が何万人といるので、そういう方々の想いとか、力を借りると意外と簡単にできることもある。
私自身プログラミングはできないですが、「こういうことを自動化したいです。」とコミュニティに投稿したら、数時間後にはアジャイルの開発をした人からコードが送られてくるといったことがありました。自分がイチから学ばなくても、アウトプットをつないでいくというのが、これからのビジネスの戦い方だと思うんですよね。
実は、私は31歳になるまでは新しいビジネスとか活動はしておらず、ただ目の前の業務に没入していたんです。僕が変わってきたのは、まわりの方に連れ出してもらったことがきっかけです。同僚や先輩などが「ちょっとこういうのに行ってみない？」と、いろいろな場へ参加するきっかけをくれました。誘いに乗り、場に参加するということをただ繰り返してきただけなんです。
そこで一番感じたことは、「人は環境の奴隷」ということ。別の言い方をすると、「自分は、まわりの5人の平均」。つまり、自分を変えたいと思った場合は、まずはまわりの5人を替えることが重要なんです。でも、いざ挑戦する人になりたいと思ったときに、まわりに挑戦する人がいるコミュニティってなかなかありませんよね。だからCONNECTは、挑戦する人に出会いにいける、笑顔で働いている人に出会いにいける場があればいいなと思ってやっています。
有志活動から学びキャリアを広げる【キヤノン・大辻聡史】
キヤノンのカメラ部門で、新コンセプトカメラの企画を担当する大辻聡史氏は、社内でMIPという有志団体を運営している。部門や会社の垣根を越えて人と人がつながる活動を目指し、主にメルマガの配信、社員がお試しで参加できるミニイベント、半年に1回の交流会などを行っている。
大辻氏：もともと社内には、10個以上の有志の勉強会があったんです。そういう勉強会がつながり、シナジーを発揮できるようにとMIPを作りました。MIPで交流を深めていくと、「共通のテーマで話そうよ」という人たちが出てくるので、そこから分科会を作りフォローアップなども行っています。熱気ある人がどんどん集まり、つながりができ、実際に成果も生まれています。
業務外の自主的なものづくりがはじまっていて、自分のしたいこと、自分の技術の転用をやってみることで、事業創出プロセスを学び、最新の技術を学ぶ場になっている。そして活動の噂が社内で広がると、業務で新しいアサインをしてもらえるという事例も出ています。業務外の活動が、新しいキャリアパスを広げていくんです。
人と人がつながると、社内で部門間の連携もしやすくなります。他の部署で良い研究ができているけど、活かす場がない、じゃあこっちで使えるかもとか。社内の中での技術の展開、価値の共有ができるようになってきています。
僕は何もできない系人間ですが（笑）、まわりの人のおかげでこうした成果が出てきたのだと思っています。
本業と有志活動は相互作用する【野村総合研究所・瀬戸島敏宏】
野村総合研究所の瀬戸島敏宏氏は、ITコンサルとしてAWSを使う仕事をする傍ら、Arumon、N次元という二つの社内有志団体を立ち上げ、運営している。
瀬戸島氏：手が動くやる気のある若手を集めて「圧倒的ジブンゴト」として役員を巻き込やみやっていこうというのがArumon、ONE JAPANで得たノウハウを会社に持ち帰り、風土改革をボトムアップで行っていこうというのがN次元です。
立教大学経営学部教授の中原さんがおっしゃっているのですが、かつては大企業に入ってから5年学んだスキルで定年まで生きていける時代だったと。でも今はどんどんアップデートをしていかないと、若手に負けてしまう。本業の中で経験できることって、減ってきていると思うんですよね。
私の場合は、本業で学べないことを学びたいと思って有志活動をはじめたんですが、活動が進んでいくと、本業と有志活動はミックスされ、相互作用をするようになってくる。業務上でお客さんから相談された内容が、Arumonのメンバーが強いテーマだったので助けてもらったり、逆に有志活動のときに仕事上でつながりがある多拠点のメンバーに声をかけたり。いろいろなコミュニティがミックスされ、あるとき点が線になっていく。
右からも左からも、俯瞰的に自分の置かれている立場を見れば、意外と目の前にある壁は小さいもの。いろいろな角度から物事を見るというのは大事なことだと思いますね。
ちょっとだけ挑戦してみる【ベネッセコーポレーション・佐藤徳紀】
ベネッセコーポレーションの佐藤徳紀氏は、社内シンクタンクであるベネッセ教育総合研究所の教育研究企画室で研究員として働いている。2014年にベネッセで起きた個人情報流出事件で業績が悪化し、先輩たちが他社に転職していく姿を見送った佐藤氏は、ONE JAPAN濱松誠氏との出会いを機に、2015年9月One Benesseを立ち上げた。
佐藤氏：2016年～2017年の活動を振り返ると、当時社内の関心事であったプログラミング教育の勉強会を含め、さまざまな企画などを行い、立ち上げから2年で延べ350名が参加してくれました。社長との交流会のためにアポをとるためのメールをしたときは、正直手が震えました。社内提案制度において、グループの取締役5人にプレゼンしたときも吐きそうになりました（笑）。でもプレゼン前に仲間からダメだしをもらって何度も練習していたので、なんとか乗り越えることができ、優秀賞をいただくことができました。
若手社員の育成プログラムを目指した企業内アカデミア「ベネッセユニバーシティ」企画を提案したのですが、最初は批判も多かった。今やる必然性がわからないとか、これで変化を起こせるのかとか、費用対効果を示せとか。でも、一年後には関わっていただいた方々から感謝され、他の企画にも意見を求めてもらえるようになりました。やってみれば、変化は必ず起こせると思いました。
僕は何をしてきたかというと、「ちょっとだけ挑戦してきた」だけなんです。今日より明日が一歩進むということをずっとやってきました。でも一人ではできない。だから、仲間を頼るんです。ONEJAPANも仲間です。自分も含めて、いつからでも人は変われるじゃないか。それを信じているから、仲間を見つけてともに行動するんです。
教育領域の心理学でたびたび引用される、ロシアの心理学者レフ・ヴィゴツキーは「発達の最近接領域」という言葉を使っています。「自分に身近な仲間や支援による適切な働きかけ」があれば、今の自分ではできないようなことをできるようになる、成長の幅があるということなんです。それは仲間と行動することが、自分を変化させる可能性を示しています。
それでも自分で一歩が踏み出せない場合は、どうするのか。スタンフォード大学のジェフリー・フェファー教授はこう言っています。The Knowing-Doing Gap、知識と行動にはギャップがあると。わかっていてもできない、それは普通のこと。
どうすれば今の延長線上にない、非線形・非連続な変化をして、自分の考える未来に近づけるのか。それはわかってからやってみる「Learn＆Do」ではなく、「Do&Learn」。すなわち、まずはやってみる、挑戦してみて理解すること。それに加えて、Unlearnしろ。今までのやり方を捨てて考えろということが重要だと思っています。
「Unlearn、Do&Learn」 過去のやり方にこだわらり続けずに、仲間とともに挑戦せよ。
自分にタグがつき、仲間が増えていく【パナソニック・本田慎二郎】
One Japanの共同発起人、共同代表である濱松誠氏が最初に立ち上げたパナソニックの有志団体One Panasonic。濱松氏から代表を引き継いだのが本田慎二郎氏だ。現在社内の新規事業部門でオペレーション改革や風土改革などを担当し、One Panasonicのほかに、ナレッジのシェアリングを行う「松下村塾」という活動も行っている。彼の原体験は、入社2年目で担当したリストラ業務だった。
本田氏：私は人が好きで会社に入ったのに、人事でリストラを担当したんです。正直、トイレに駆け込んで吐いたこともありました。それぐらい強烈な経験をして、もうこういうことをしたくない。自分もなんとかしなくちゃだめだよな、という危機感を持ったのが有志活動へむかうきっかけでした。
濱松さんが立ち上げていたOne Panasonicに入ったものの、自分はグロービスに入学して忙しかったこともあり、その後一度幹部を脱退してしまうんです。濱松さんともけんかしましたね（笑）。
でもグロービスで学び終え、得たものをどうやって会社や社会に返していけばいいんだろう。そう考えたとき、もう一度One Panasonicで貢献できればいいなと思い、戻らせてもらいました。
One Panasonicの課題としては、組織のサイロ化、雇用の構造改革、どうせ言っても無駄症候群など。それをふまえて、一歩踏み出す風土を作る、クロスイノベーションを生み出すことを目指し、ひたすら社内外をつなげていくという活動を続けてきました。
最初は自分の危機感や想いからのアクション、それが仲間を呼ぶようになっていき、自分のタグになってくる。「あの人は動ける人だ」というタグがつき、タグがかたまってくると、それをベースに仲間が次の機会を作ってくれるようになりました。
はじめの1歩だけじゃなく、次の2歩、3歩というふうにアクションがつながっていくんじゃないかなと思います。
最初の1歩の踏み出し方とは
大川氏：みんな、課題感は同じだと思うんです。その中からやれることをまず1個1個やっていったということだと思います。仲間が引っ張ってくれたり、タグがついたり、何回も何回もそれを繰り返して今がある。とはいえ、最初の1歩目。踏み出す、踏み出さないというときは葛藤があったと思うんですね。失敗談なども含めて、エピソードを聞かせてください。
佐藤氏：One Benesseの場合は、社内の有志活動を立ち上げたいと思っていた私と、後に発起人となってくれたメンバーを濱松さんがつないでくれました。先輩の家であるだけのワインを飲みながら、濱松さんのプレゼンを聞いて。でも、すぐに立ち上げられたわけではなく、着想から半年かかりました。
瀬戸島氏：私もお酒の力を借りて、というのはありましたね。ONE JAPANに所属していたので、風土改革のような活動をやりたいなとは思っていたものの、なかなか行動に移せていませんでした。転機になったのは、たまたま社長と少人数で飲みに行くという場があったことです。その1週前くらいに社長が外部向けに行った講演について、「いい話だったんですけど、若手は全然聞いてなかったですよ」って、酔っぱらって言っちゃったんですよね（笑）。僕が若手向けの活動をやります、と。
そして次の日、はじめて社長にメールを送って、やらざるを得なくなりました。ONE JAPANのメンバーって、みんな当たり前のように「社長にメールしたことあります。」とか、「役員にメールしたことあります。」とか言うんですよね。これは刺激をうけますよね。
大川氏：僕もはじめてこういうイベントに出たとき、前にいた濱松たちが全員社長にメールしたことがあると言っていて。自分が社長にメールを送っていないのが、おかしいんじゃないかと思ったんですよね（笑）。
諸藤氏：僕は、はじめた頃はびびりまくっていました（笑）。会社の中で10年くらいやってきた中で、上司とか幹部を飛ばして直接社長に声をかけたら、いろいろなところから怒られるんじゃないかとか。
でもそのときに、「やるべきことならやるしかないじゃん」と言ってくれる友人が何人かいて、ONE JAPANの人たちもみんなそうしているという話も聞き、それでいいんだなと思えたのが自分のマインドチェンジですね。
本田氏：僕も怒られたことはあります。へこんでいたら、「お前何やってんだよ」と叱咤してくれる人や、サポートしてくれる人がけっこういたんですよね。今の時代、ひとつの会社で勤める期間のほうが、もしかしたら短いかもしれない。だったら何もやらないより、やったほうがいいんですよ。
活動を継続していくためにやるべきこと
大川氏：大企業の洗礼をみなさんうけているんですね。一歩目の踏み出し方というのは、瞬発力で立ち上げる人もいれば、半年かける人もいる。今やれていないのが悪いわけでもないし、考えがなくても明日からやってみようでもいい。人それぞれの個性の中でやっていけばいいのかなと思います。
ただ、1歩目は簡単でも、2歩目より先。100歩まで続けないと沸騰しないと思うんです。続けることは非常に大事ですよね。続けるためにどんな工夫をしていますか。
大辻氏：僕がよくやっているのは、他人に締め切りをいうようにしています。思いついたことで良さそうだなと思うことを人に話して、「これ二週間後くらいに実際にやるから来てよ。みんなにメールする」といって、メールしちゃう。こうなるとやらざるをえない。1週間たってやっぱり一人じゃできなかったから、相談乗ってとまわりを巻き込んだりしながら、進めています。
佐藤氏：最近読んだ本、ハイディ・グラント著「人に頼る技術」にこんな研究結果が出ていました。「人は助けてくれない」と自分が思っている人の割合よりも、「助けてあげたい」と他人が思う割合のほうが実は多いんです。私たち自身が思うよりも、実は「助けたい人」が多いんですよ。言われたら助けてあげたいなと思っているが、実はマッチングがうまくいっていない。「自分が助けになるのか」、「どのタイミングか」がわからないし、「助けを求めて断られたら」と思ったりもする。そんな探り合いなんですよね。
だから、「こんなこと考えてるんだけど、自分一人じゃだめだわ。お前が必要だ。」とさらけ出していく。一人の悩みとか情熱とか、そういうところから何かがはじまっていくんだと思います。
本田氏：僕はバカになる人と、まわりで一緒にバカになれる人の二つが大事だなと思っていますね。巻き込まれたい人ですね。自分だけじゃなくて、誰かを巻き込み、巻き込まれることでカタチになる。そういう関係が必要ですよね。
諸藤氏：私は巻き込まれる側に近いですね。ぼくは仕事がプロジェクトマネージャー、成功請負人なので、なかなか失敗を覚悟してイチからできないんですよね。そこに仲間が勇気を出して1歩目を踏み出してくれるとやれる、というのはありますね。あとは継続していく中で「楽しさ」という部分も大事だと思います。
企業の中の有志活動だと、会社変革のために何ができるかを考えがちです。しかし、それは本来コーポレート部門がやるべきことですよね。CONNECTのなかでは、「会社がやりたいこと」ではなく、「社員個人がやりたいこと」を第一に考えることを大切にしています。
瀬戸島氏：私の場合は、小さな1歩をたくさんやっています。たくさんやって、ほとんどが失敗なんです。でもその中で出会えた役員とか、友だちと次のフェーズでまた会うんですね。2回目のときに「あれ、またあいついるな」。3回目で「またいるな」って、少しずつ認識してもらえる。私はなかなかインパクトが出せない人間なので、1回会ってガチっとつかむというよりは、偶然を積み重ねていくタイプかもしれません。
それから、私も「楽しく」というのは重要視していますね。仕事じゃないので、なかなか強制力を働かせづらいですし、「みんながやりたいことを軸に自己実現する場として利用してね。」という言い方をしています。いろいろな人がいるけど、みんなで同じ船にのってやっていこうということですね。
大川氏：10歩までは踏み出せたんだけど、100歩まで行けずに折れちゃった経験がある人はいますか。
大辻氏：常にですね（笑）。100歩までは行けていないし、まだまだ2歩目3歩目なんです。でも有志活動だから失敗してもいいので、失敗してもしょうがないよねというような気持ちでやっていますね。
諸藤氏：CONNECTに参加しているうちに、みなさん自分自身のやりたいことが加速されて、逆にいなくなっちゃう、みたいなことはよくありますよね。でもそれで良いと思っています（笑）。
失敗してもいい、種を捲き続けよう
立ち見が出る中でのセッション。参加者の中には、実際に有志活動を立ち上げたい、新規のプロジェクトを立ち上げるためにノウハウを学びたいという人も多く、質疑応答では、有志の活動から成果につなげるコツ、個人のやりたいことをつなげるためにはどうするべきかなどの質問が飛んだ。
佐藤氏：One Benesseではたとえば、現在やっている20プロジェクトの中で、実現できているのは3~4くらいしかないんですよ。それでも、たくさん種を捲いておく。そういう感覚でやっていいと思います。
そうすると、いつか仕事で似たようなことをやる人が出てくるので、そのときにプロジェクトを渡してあげて、One Benesseは裏方として協力するんです。プロジェクトが成功すれば、それが会社を変えていく一歩になるのかなと僕たちは思っています。
大川氏：裏方に徹するというのは、ありますよね。こっそりやってしまうというのも、手段としてはある。
大辻氏：僕は、成果を出そうとしてやるのは、個人的にはどうかなと。そもそも仕事で日々成果を出そうとやっているのに、有志活動でも成果を求めたら疲れちゃうじゃないですか。
それでもあえて成果を出すというところでいうと、「たいしたことないことを成果風にいう」ということ（笑）。今日僕が発表していることも成果ではないんですけど、成果風に発表すると「なんかあの人すごそう」ってなるわけなんです。他の人から見た部分では成果風に言いながら、自分の中ではやりたいことをやるというふうに考えればいいんじゃないでしょうか。
諸藤氏：CONNECTでは、ワークショップで個人のやりたいことを書いてもらう、つながりたい人を書いてもらうなどをやっています。ただ我々が全部それを把握して、つなげていくというのは不可能だと思っているんですよね。
大事なのは、「自分のやりたいことを職場でも言っていいんだ」と思ってもらうこと。行動の1歩目として、誰かに対して「私はこれがやりたい」と言えるかどうかなんです。それには、背中を見せるというのが大事ですよね。たとえば私が、恥ずかしがらずに「失敗しました」という。社内で、ましてや年下の人が「失敗しました」というと、メディアで見聞きするようなこととは全然ジブンゴト化が違うと思うんですよね。
大川氏：場づくりとか、ワークショップって世の中にたくさんありますよね。でもどんなに素敵なものでも、1回じゃ成功しない。やりたいという人がいたら、どんどんやって、それをずっと繰り返すというのが、唯一の解なんじゃないかと思いますね。
佐藤氏：間違いないですね。同じことをやっても、同じ会社で、同じ方法が、同じタイミングで成功するとは限らない。私たちは今成功事例をたくさん言っていますけど、たくさん失敗もしています。笑えるくらい（笑）。
会社と個人の良好な関係構築のために
組織の中の個人は、日々成果を求められ、成功へのプレッシャーがのしかかる。いつのまにか挑戦できなくなり、いわれたことをやればいいと、組織の歯車になってしまう。それがいわゆる大企業病だ。
会社側もまた、あるべき組織の姿を模索している。成果を求めるのは当然だが、やり方は妥当か。マネジメントはうまくできているのか。どうすれば、組織として最高のパフォーマンスが発揮できるのか。
NECの諸藤氏は、セッション中こう語っている。
「幹部の人たちは会社をよくするために何をすべきか悩んでいる。逆に行動を起こしてくれる人が歓迎されるというのは、今感じることですね。」
個人と会社が持つ課題を包括し、個人のやりたいを加速させ、良好な循環を生む。それが彼らの有志活動だ。ONE JAPAN、そして所属する有志団体の事例は、組織づくりに変化をもたらすひとつのロールモデルになるだろう。
