成果主義とは | メリット・デメリットや失敗しない導入方法を徹底解説

近年、多くの企業で年功序列型ではなく成果主義タイプの人事評価制度が導入され始めています。有名な大企業でも採用が増え、いまや成果主義こそが当たり前という認識すら芽生え始めているといえます。

しかし、実際はなかなか制度として定着せず、いかにして年齢や職域に依存しない評価をしていくか、頭を悩ませている人事担当者もいるのではないでしょうか？

この成果主義のメリットやデメリット、そして失敗しない導入方法について考えてみましょう。

成果主義とは

成果主義とは、企業スタッフの各々の職域における、成果に応じて給与や待遇が決定される人事方針のことをいいます。

簡単にいえば、仕事で成果を出すことができれば給与アップや昇進の根拠となり、逆に成果を出すことができなければ、現状維持か、場合によっては降格や給与ダウンの根拠となる制度です。

これまで日本では、企業に勤めている年数が長ければ長いほど待遇が良くなっていく、年功序列型の人事制度が主流でした。

しかし、バブル経済の崩壊や、近年のリーマンショックなどの影響により、企業の利益に確実に貢献できる人材を優遇する必要が生じました。
そのため、成果主義が人事・賃金制度として導入されるようになったのです。

成果主義のメリットとは

成果主義は、元を辿れば欧米諸国の人事評価制度であり、それが上述の理由により日本にも導入されるに至りました。

そういった背景を踏まえ、日本における成果主義導入のメリットについて考えてみましょう。

労働意欲の向上

成果主義の下では、企業に勤める者の年齢や勤続年数、あるいは学歴やそれまでの経験は評価の対象とはなりません。仮にそういった要素を評価の対象としても、そのインパクトは極めて小さいものとなります。

あくまでも、仕事で成果を上げることが給与アップや昇進のきっかけとなるため、若い世代の労働意欲の向上に寄与する制度であることは間違いありません。

ちなみに、いわゆる能力主義と呼ばれる評価制度もありますが、これは個人の能力を総合的に評価し、昇進や給与体系に反映するという意味合いが強いものです。

つまり、個人の職務遂行能力にフォーカスしたものであり、主に仕事の成果を重視する成果主義とは毛色が違うものだと考えるべきでしょう。

年功序列を脱却できる

上述のように、これまでの日本の人事評価制度は年功序列がメインでした。

この制度では、周囲に比べて成果を出せないスタッフがいても、相対的に勤続年数が長いだけで昇進する可能性があります。

これは、成果を出している有能な若手スタッフにとっては不満の原因です。
事実、年功序列を是としている企業から優秀なスタッフが流出し、成果主義を採用している企業に流れていく、というケースが少なくありません。

このため、優秀な人材を確保するために、旧来の年功序列のシステムから脱却し、成果主義へとシフトする企業が増えているのです。

人件費のムダを削減できる

多くの企業が、年功序列から成果主義に切り替えた大きな理由として、人件費の無駄をなくせるという点があります。

年功序列型では、スタッフの勤続年数が長くなれば、昇給させねばなりません。
業績のあがらないスタッフに対しても勤務時間に対して相応の賃金を払う必要がありました。

一方、成果主義では、実際に成果を上げているスタッフには、その対価としての昇給を、逆に成果を出さないスタッフには減給を、ということも可能です。
それによって、人件費の適正な配分が実現できます。

これらに関連して、組織内の人材が能力の限界まで昇進すると、無能化してしまうという「ピーターの法則」というものが挙げられます。

現在の職場の人事にお悩みの方は、こちらの記事も参考に組織改革を進めてみてください。

成果主義のデメリットとは

次に成果主義のデメリットについて考えてみましょう。

間接部門の評価が難しい

成果主義は、企業の利益に貢献しているスタッフに対して、積極的に賃金などの待遇改善を行うシステムです。

しかし、企業にはさまざまな部署があり、なかには客観的な評価基準の設定が難しい場合もあります。

たとえば、営業部門などは成果が数字で明確に出てくるため、評価はしやすくなりますが、研究部門や事務、法務などの部門では、成果を定量的に把握することが困難になります。

加えて、将来有望な分野への先行投資プロジェクトなども、実際に成果が出るかどうか、はっきりするのが何年も先の話になるため、今の段階で評価するのは難しくなるでしょう。

適切な人事評価を行うための方法はこちらの記事で解説しています。ぜひご覧ください。

中長期的な目標がおろそかになる

先行投資プロジェクトの評価が難しいことと関連し、成果主義ではどうしても短期的な成果が目立ってしまう傾向があります。

そのため、短期間で確実に成果を出せる取り組みが多くなり、中長期に渡る分野に注力するスタッフが減る可能性があります。
それによって、研究分野などの推進力が失われてしまうこともあるでしょう。

個人プレーが起きやすい

成果が待遇に直結する成果主義では、スタッフ個人がチームや部署全体の実績よりも、自分自身の成果を強調する振る舞いをしてしまうことがあります。
それによって組織全体のパフォーマンスが悪化する可能性もあるでしょう。

同じ部署内で顧客を奪い合う、見込みある若手スタッフを教育しないなど、身内で足の引っ張り合いをしてしまうと、結局は企業全体にマイナスの影響を与えてしまいます。

成果主義を導入するときのポイント

成果主義を導入する場合には、これまで説明してきたようなメリットとデメリットを念頭に置いたうえで、以下に述べるようなポイントに配慮する必要があります。

評価者の研修を行う

成果主義を徹底させるためには、評価する側が明確なルールに基づいて適切に評価することが重要になります。
そのために、適正な判断とフィードバックができる人材を育成することが求められるでしょう。

たとえ、明確な基準が設けられていても、評価する側が未熟だと、偏った判断や不当な評価をしてしまう可能性もあります。

評価者に対しても十分な研修を行い、厳格なマニュアルを定めるなどして評価の方向性を統一しておく必要があります。

完全な成果主義にしない

日本で成果主義が定着しづらい理由として、スタッフの人物評価に重きを置く企業文化や、組織に対する貢献・個人技能を重視する傾向などが指摘されています。
事実、完全な成果主義を導入した企業の業績が、伸び悩んでいるケースも少なくありません。

そのため、一部では成果主義と年功序列のハイブリット型人事評価を採用する企業もあります。

いきなり完全成果主義を導入するよりも、これまでのやり方に調和させ、徐々に成果志向にシフトするといった配慮が必要かもしれません。

自社の方針と評価基準を明示する

成果主義を導入するにあたっては、評価基準をすべてのスタッフに明示することが重要です。

何を基準に評価されるのか、昇進の条件は何かといった基準は、明確であるに越したことはありません。

また、スタッフ側の理解を得られないまま導入しても、年功序列のシステムに慣れている古株のスタッフから反発を招いてしまうかもしれません。
企業の論理だけを振りかざさずに、スタッフ側が納得するような説明をしていく必要があります。

バランスのいい成果主義を導入しよう

企業の人事評価制度である、成果主義のメリットとデメリットについて説明してきました。

近年は、日本でも多くの企業が成果主義を取り入れ始めていますが、上手くいっている企業もあれば、なかなか定着しない企業もあるようです。

重要なのは盲目的に成果主義を導入するのではなく、既存の評価システムとのバランスをとることです。

極端すぎる成果主義は弊害をもたらしますが、本記事で述べたようなデメリットを払拭し、適切に導入していけば企業に大きな利益をもたらしてくれるでしょう。

そのためには、自社の状況を客観的に把握し、自社独自の方法を模索しながらじっくりと腰を据えて取り組んでいく必要があります。

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