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MBOとは - 目標管理制度|課題や目的、メリット、OKRとの違い

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MBO(目標管理制度)はピーター・F・ドラッカーによって提唱された、目標を1人ずつ設定しその目標への到達度合いによって評価を決める手法です。MBOの意味や課題、目的について解説します。

MBO(目標管理制度)とは?

MBO(Management by Objectives)とは目標管理制度の一手法で、個人または組織で目標を設定し、達成度にしたがって評価を決める手法をいいます。マネジメントの父とも呼ばれる、経営学者「ピーター・F・ドラッカー」の提唱した考え方で、各従業員の目標を組織の目標とリンクさせて、生産性向上、業績アップを目指します。

本記事では、M&Aの一手法であるMBO(Management Buyout)については言及しません。

ドラッカーが説いた本来のMBO

ドラッカーは『The Practice of Management(現代の経営)』において、目標管理の利点について言及しています。彼が著書において主張しているのは、目標管理によって誰かにマネジメントされる状態から、みずからマネジメントする状態へ移行できることです。

つまり目標管理が適切になされれば、誰かに支持されることなく自分で目標へ向かって行動できることを示しています。これはMBOを人事評価としてだけでなく、モチベーションを高める術としても利用すべきだという、人事評価の課題へと通ずる考え方です。

MBOとOKRの違い

MBOとOKRの違いは、評価する目的が異なります。どちらも評価手法ではあるもののMBOが人事評価へ利用するのに対し、OKRは会社の成長を促すための指標として用います。

OKRとは「Objective and Key Result」の略であり、全従業員に、重要な組織目標を共有し、目標達成に向けて集中してもらう手法です。従業員一人ひとりの目標をたどっていくと、最終的には組織全体の目標となるよう目標を設計します。

違いをまとめると次のようになります。

OKR MBO
目的 会社の目的を達成 人事評価
目標の立て方 SMART 企業に依存
目標の共有範囲 全社的 上司と部下のみ
評価・振り返りの頻度 四半期〜1か月に1回 半年〜1年に1回
期待される達成度 60〜70% 100%

MBOとOKRの違いについては、次の記事でより詳しく解説しているので、参考にしてはいかがでしょうか。

MBOの目的

MBOの主な目的は、(1)自力で目標達成するための指標を設定することと、(2)個人の目標を組織の目標と関連づけることの2つです。目標達成で注意したい点は、数値を達成するだけではあまり意味がないということです。具体的には次の点を意識しましょう。

  • 組織全体の目標と個人の目標を関連づける
  • 自主的に目標管理するよう催促する
  • 上司は、部下の目標適性を確認する

単なる数値の管理ではなく、上司と部下が目標の管理という意識をもって、個人と組織、双方の目標を管理するのがポイントです。

MBOのメリット

MBOを適切に導入すると、2つのメリットを得られます。

能力開発・向上

自ら目標を立て管理することで、自己統制力の上昇、創意工夫による生産性の向上を図れます。人に頼らず、スキルアップできるので、成長スピードも加速します。適切な目標を設定すれば、試行錯誤しながら目標達成する習慣も生まれます。これにより、セルフマネジメント能力が高まります。

モチベーションの向上

自主的な目標設定と創意工夫の余地は、従業員のモチベーションアップにつながり、自主性を高めます。自分で目標を設定することで、強制的に与えられた仕事をこなすのではなく、自らの裁量で組織に貢献するという意識が芽生え、自主性やモチベーションにつながるのです。

MBOのデメリット

一方、MBOにはデメリットがあるともいわれています。

公平な評価が困難

MBOでは、目標は人それぞれ違うため、評価を平等にくだすのが難しいです。部門によっては明確な目標設定は困難なケースもあります。また、評価には管理者の能力が必要で、その点も問題を深刻化する原因になります。評価者を増やして、なるべく多角的な評価を行う工夫が必要です。主観による偏りを防ぎましょう。

ノルマ管理ツール化の恐れ

冒頭でも述べたように、MBOは成果主義を実践する尺度として、取り入れられてきた側面があります。そのため、ノルマ達成を管理するツールとして位置づけられがちです。つまり、人事考課のためだけに利用されるツールになる可能性があります。


これらのデメリットは、MBOという制度が問題ではなく、間違った運用によって引き起こされることが問題です。組織全体で、MBOの仕組みやメリット・デメリットを理解し、正しく運用できるように制度を見直しましょう。

MBOの導入手順

これまでの説明を踏まえて、MBOの導入手順と運用の流れについて解説します。基本的に、目標達成までのプロセスは、「PDCAサイクル」で管理します。

設定した目標(Plan)を実行(Do)して、定期的にその達成度合いを確認(Check)します。当初の目標が実行できていたか、成果に結びついたのかを検証し、評価しましょう。そのうえで、明らかになった課題や問題点の改善策を検討、改善(Action)するで、次の目標につなげます。

1. 目標設定

まずはMBOに必要な「目標」の設定から始めます。経営戦略をもとにした組織目標と、それに整合する個人目標を明らかにします。公正な評価のためには、各々の目標を正しく設定しなければなりません。目標が簡単すぎないか、難しすぎないかのチェックは重要です。組織全体の目標を共有することで、社員を一体化するという狙いもあります。

目標設定に使える評価シートは、次の記事で紹介しています。無料でダウンロードできるので、すぐに使える評価シートを探している方へおすすめです。

2. 計画・実行

設定した目標に向けて行動します。計画どおりに行動できないことも多いので、目標とのズレを認識したら、適宜行動を修正しましょう。

3. 進捗確認

定期的に進捗状況を確認します。管理者は、部下に定期的な面談で直接報告してもらったり、日報を確認したりすることで、設定された目標と現状に大きなズレがないかチェックしましょう。行動の振り返りを促すことも重要です。

4. 評価・評価後のフォロー

毎期ごとに目標の達成について自己評価させ、その後、事前に決めてあった評価基準によって上司が評定します。あくまでも「目標達成度」という客観的な評価が必要で、事前にどういう基準で評価されるのかを明確にしておきましょう。

MBOの課題

プロセスを無視した評価

MBOにて定量的な目標を多く設定した場合、成果が出るように努力した過程を無視されてしまうという課題があります。結果が出るように行動することはもちろん大事であるものの、未達であった場合に短絡的に悪かったと評価してしまうのには問題があります。

定量的な指標と定量的な指標をうまく組み合わせて、適切な評価が下せるように調整できるかが課題だといえるでしょう。

目標や評価の意識的・無意識的操作

MBOは人事評価に影響するため、確実に達成できるようあえて低めに目標設定する危険性があります。従業員ごとに目標の難易度に差があっては平等な評価がなされません。そのため上長は、部下の目標設定が適切かどうかよく確かめましょう。

また目標を適切に定めたとしても、意識しているかしていないかに関わらず評価をゆがめてしまう可能性があります。たとえば直近に活躍した従業員を高く評価してしまったり、がんばりが見えづらい従業員の評価を低めに設定したりします。

自主性を軽んじた設定

人事評価に使うから目標を設定するという目的が先行するあまり、上長が一方的に目標を決めつけないように注意が必要です。部下の納得していない形で目標が決定したとしても、モチベーションを下げかねません。

目標設定は評価に使用するだけでなく、従業員が自身の進捗度を測るためにも利用します。そのため双方向的なやりとりを経たうえで、目標を設定できるよう心がけられるかが課題だといえるでしょう。

MBO活用で従業員の能力を引き出す

日本では、経済状況の変動や企業の人事評価ポリシー変更に伴って、導入されるようになった背景があり、成果主義に関すると思われがちです。しかし、MBOは個人のモチベーションや能力向上に重きを置いていることを忘れてはいけません。

たんに数値目標を達成させる制度ではなく、目標設定には、自主性の尊重と、適切なサポートが欠かせません。こうした、従業員の能力を最大限に引き出す評価制度が、厳しい環境にある日本企業にとって重要ではないでしょうか。

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