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人事評価制度とは | 目的や評価手法、策定手順 - 注意すべきポイント

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人事評価制度とは、従業員の勤務状況や能力を評価し、給与や昇進に反映させる仕組みのことです。人事評価制度の目的や基準、評価手法、策定手順、気をつけるべきポイントについて解説します。

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人事評価とは

人事評価とは従業員の業績、組織や部署に対する貢献度、職務の遂行度、業績をあげるための行動などを一定の基準にもとづいて評価することを言います。人事評価は昇給や昇格、昇進、賞与へ反映されるケースが多いでしょう。

>>人事評価システムの比較はこちら

人事考課との違い

人事評価と人事考課は、区別されるケースもあれば同じだとみなすケースもあります。別の言葉とする場合は、人事評価は従業員に対しての評価全般をさすのに対し、人事考課は昇給や賞与のために能力を評価するという違いがあります。人事考課の詳細は次の記事で解説しています。

人事評価制度の目的

そもそも、どういった目的で人事評価制度が設定されるようになったのでしょうか。目的は、大きくわけて2つあります。

昇給や昇格、賞与へ反映するため

人事部の役割の一つに、昇給、昇格、昇進、賞与など従業員の「処遇」を決めることが挙げられます。会社全体を見渡したうえで判断しなければならないため、基準が必要。そのために、人事評価制度を設けて規律を策定し、判断のための材料とするのです。

処遇は従業員のモチベーションに大きく影響するため、慎重な決定と運用が求められます。

従業員の成長を促すため

もう1つの目的は、従業員の成長を促すことにあります。成長促進は、一番の目的といっても過言ではありません。もちろん、評価するだけでは成長しません。管理職が従業員と目標を設定し、達成までマネジメントする必要があります。

従業員の成長、ひいては会社の成長という目的を理解されていれば、「なんでこんな面倒なことをやらなければならないの?」といった不満はなくなるでしょう。

人事評価制度への不満を解消する対処方法は次の記事をご覧ください。

人事評価制度の評価手法

MBOやOKRといった人事評価制度の手法を解説します。昔ながらの人事評価制度MBOや、GoogleやFacebookで使われ近年話題のOKR、上司以外の人も評価できる360度評価(多面評価)など多くの制度をチェックしていきましょう。

OJTやOff-JTといった人材育成の手法はこちらの記事にて紹介しています。

MBO

MBO(目標管理制度)は、Management by Objectivesの略称で、目標を設定してその達成度で評価を決める制度のことで、1954年にピーター・ドラッカーが提唱した組織マネジメントの考え方です。

設定した目標(Plan)を実行(Do)し、定期的にその達成度合いを確認(Check)します。当初の目標が実行できていたか、成果に結びついたのかを検証・評価するうえで、明らかになった課題や問題点の改善策を検討、改善(Action)することで、次の目標につなげます。

会社と社員のベクトルを合わせて目標を設定し、組織の目標の中に社員自身の目標を見つけるので、会社の成功に貢献しているという参画意識を持ちやすく、モチベーションアップが期待できる制度です。

MBOについては次の記事で詳しく解説しています。

OKR

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で「目標と主要な成果」を意味します。OKRの特徴は、企業や団体のトップが決めた目標に対して、部署やチーム、個人単位へと目標を細分化することです。

企業が定めた目標をもとにして従業員は指標を作成するため、企業の果たすべき成果に違うことなく目標を定められます。また、1つの目標に対してそれぞれいくつかの定量的な指標を定めるため、どれくらいの進捗かを測ることも可能です。

OKRについては次の記事で詳しく解説しています。

360度評価(多面評価)

360度評価(多面評価)とは、上司だけでなく、部下や同僚、顧客などから多角的に評価を得る制度です。複数の評価者を入れることで、客観的かつ公平な評価を目指します。

自己評価と他者評価の違い、社内評価と社外評価の違いなどに気付き、上司の評価だけでは見えない強みや弱みが見えるので能力開発につながるともいわれています。また、コンピテンシー制度で用いられる企業ごとの評価ポイントが反映されることも多く、成果だけでなく行動特性も重視されます。

一方で、評価トレーニングを受けていない評価者が含まれるため、客観性・公平性が失われた評価となることもあります。多面評価を導入するには、評価者のトレーニングと評価者を増加させる施策も鍵となるでしょう。

360度評価・多面評価は次の記事で詳しく解説しています。

ピアボーナス

ピアボーナスとは、社員同士で贈り合う特別手当の制度をさします。周りの従業員に感謝する際、景品や賞与と交換できるポイントも同時に渡す制度です。普段いいづらい感謝をポイントという形でお返しすることで、自然な形にて気持ちを伝えられます。

>>ピアボーナスの詳細についてはこちら

コンピテンシー評価制度

コンピテンシーとは、高い業績を継続的に上げる社員の行動特性のことを言います。業績が高い人たちの共通の行動を評価軸として設定することで、社員全体の行動の質を上げていこうというものです。

コンピテンシー評価は具体的な行動で評価するので、評価される側はどうすれば高い評価を受けられるのか理解でき、基準が明確になることから評価者が評価しやすいというメリットがあります。

一方で企業の成長フェーズや市場環境が変わると、業績を出すための行動特性も変わってきます。適宜、コンピテンシーを見直すことも必要となるでしょう。

>>コンピテンシー評価の詳細についてはこちら

人事評価制度の基準

人事評価の各項目は、会社が従業員に何を期待するのか明確にしたものです。従業員全員が期待される目標を達成、能力を向上、期待された行動をとれば、会社の業績向上に寄与できます。人事評価の項目を大きく分けると、能力評価と業績評価、情意評価に分けられます。

職位・職責が上位になるほど、業績を求められるので、業績評価の比重を重くするケースが多いでしょう。逆に、新入社員や若手社員は、会社の求める行動を取れているのか、能力を身につけているのかを重視する企業が多いです。

人事評価にも使える、エクセル人事評価シートはこちらの記事から無料でダウンロード可能です。ぜひ活用してみてください。

能力評価

能力評価とは、自身がもっている能力をどのように発揮したかによって評価をくだします。ポイントは、評価を有しているかいなかではなく、能力を業務へ活かせているかが重視される点です。

もし、能力を持っていたとしても業務へ活かせていなければ、業績評価へもつながらず会社としては雇っているメリットを受けられません。そのため適切な形で能力が反映されているかをチェックします。

近年はリモートワークの普及もあり、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換が進んでいます。雇用時に期待した能力を発揮できているか評価する必要があるため、能力への評価は今後も重きを置かれるでしょう。

>>ジョブ型雇用の詳細はこちら

業績評価

業績評価とは課せられた目標を達成できたかどうか評価するもので、成果主義とも呼ばれます。営業担当者を例に挙げると、半期に1億円の売上を期待されていたのであれば、この売上1億円を達成したか否かが業績評価です。

間接部門では、営業のように数値目標とはなりませんが、「○○システムを導入する」「○○業務を先輩から引き継いで一人でできるようになる」「福利厚生制度を改善し、従業員満足度を10%向上する」といったものが目標となります。

情意評価

情意評価とは、業績を上げるために必要な能力を持っているか必要な行動をとれるかを判断していくものです。業績評価の対象となる目標が達成できたかどうかとは関係ありません。

人事評価制度の策定手順

では、実際にどのように人事評価を行えば良いのか策定手順を紹介します。手順は次のとおりです。

  1. 評価基準の決定
  2. 目標の設定
  3. 進捗の確認
  4. 評価
  5. フィードバック

1. 評価基準の決定

まずは評価基準を明確にします。

たとえば、「課長」ではどのような結果を求められるのか、どのような能力・行動を求められるのかなどです。評価基準を各職位・職責ごとに決めておきましょう。また、評価時に「実はあなたに求められた能力・行動は」といった後出しにならないよう、事前に期待される能力・行動を明らかにする必要があります。

2. 目標の設定

業績評価の目標は、会社の目標(計画値・方針)から、部門の目標、組織の目標、部署の目標、個人の目標と細分化していきます。この順序で目標設定がなされないと、個々人の目標は達成されたのに、部署の目標は達成できていないというおかしな状況になります。

個人の目標を決める際に、注意すべきポイントがあります。それは、属する職位・職責に平均的に期待される目標を課すことです。

優秀な従業員には高い目標、一般的な従業員には低い目標を設定すると、優秀な従業員はより高いハードル、一般的な従業員には低いハードルとなってしまいます。これでは、昇格・昇進の判断がしづらいです。個々人への目標設定はやってしまいがちなので注意しましょう。

3. 進捗の確認

人事評価では、期中に必ず目標の進捗を確認しましょう。業績評価の目標は、どこまで進んでいるのか、何か困っていることはないか、上司のサポートが必要かなどを確認すると、目標を達成しやすくなります。

4. 評価とコメント

業績評価では「できたかどうか」の事実を評価します。「彼は頑張っていたけど、運が悪くて目標が達成できなかった」場合は、業績評価では目標を達成できなかったとして評価します。「頑張っていた」部分はプロセス評価で評価するので問題ありません。

プロセス評価では、評価時に「行動をとっていた」「行動をとっていない」といった水掛け論にならないようにしましょう。そのため、管理職は逐一記録をとりましょう。また、悪い行動はその場で注意、良い行動もすぐにほめることで本人にも都度伝えていきましょう。より早く成長できます。

人事評価・人事考課の際のコメントの書き方に悩む方は次の記事をご覧ください。

5. フィードバック

人事評価を終えたら、次の目標達成のために、よかった部分、足りなかった部分をフィードバックします。良い行動は継続させつつ、足りない部分を認識させます。

また、プロセス評価で能力が身についているのか、行動できているのかを確認し、現状をフィードバックしましょう。特に悪い行動についてはその場で注意し、是正を促す必要があります。良い行動についてはほめることで定着化を図ります。

人事評価で注意すべきポイント

人事評価は次のポイントに注意して運用しましょう。

評価期間内のみで評価する

評価対象期間の行動のみを評価対象とします。評価期間外の行動を混同しないのがポイントです。たとえば、「彼は数年前に大きなミスをして、部署の業績に大きなマイナスをつけた」というのはNGです。評価期間外の結果や行動での評価してはいけません。

職務行動のみを評価する

職務行動のみを評価対象とします。職務外の行動を混同しないことがポイントです。たとえば、「彼は終業後にいくら誘っても一緒に飲みに行かないので、協調性がない」とするのは、職務外の行動を評価しています。ただし、職務外の行動が結果として職務に影響した場合は評価の対象とします。たとえばTVゲームのやりすぎで、遅刻した場合は評価の対象になります。

特定の行動へ異常に重み付けする

目立った行動に対して大きくプラスの評価、マイナスの評価をつけるのは、人事評価として好ましくありません。これはハロー効果とも呼ばれ、特定の行動や業績に評価が大きく影響されることをさします。

>>ハロー効果の詳細はこちら

一律の評価基準を設ける

部下をかわいく思うあまり、評価を甘くつけるのも、注意が必要です。一律の評価が大事です。温情的な人事評価が、必ずしも部下のためになるとはりません。また、あまりにもひどい場合は管理者の資質を問われます。

先入観や偏見は除外する

人事評価では先入観、偏見、個人的感情を取り除くことが大事です。とはいえ、完全に主観を交えないのは困難です。管理者は自分の下した評価が先入観や偏見、個人的感情に基づいていないか、確認するだけでも改善されるでしょう。


人事評価制度の成功事例が知りたい方は次の記事をご覧ください。

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